德威治将每家门店都做出特色
作者：陆悦 来源：中国医药报 点击数： 2008年11月21日
导读: 2002年，北京德威治大药房在朝阳区红领巾桥开设了第一家门店，“平价药店”第一次出现在北京。一石激起千层浪，北京平静而稳固的药价体系被撬动，媒体浓墨渲染，顾客争相购药。6年后，当“平价”已归于“
2002年，北京德威治大药房在朝阳区红领巾桥开设了第一家门店，“平价药店”第一次出现在北京。一石激起千层浪，北京平静而稳固的药价体系被撬动，媒体浓墨渲染，顾客争相购药。6年后，当“平价”已归于“平静”时，德威治的门店也开到了26家。每年平均增加4家门店，这个速度可谓平缓，但德威治大药房总经理助理王志军说，德威治在坚持平价的同时，实行集约化管理，力争将每一家门店都做出自己的特色，让每一名员工都发挥能力，这样比盲目扩张更有利于企业的发展。
每一家门店都“精耕细作”
傍晚，德威治位于北太平庄的门店内人流涌动，正对店门以及紧靠店面橱窗的最佳位置，是一长排的药妆柜台，不少女性顾客在此流连。“这是我们经营状况最好的一个店，平均每天的营业额都有十多万元，而它的面积只是中等大小。”王志军说，这里是上下班人流较多的地方，门口是公交车站，所以每天都有较大的客流量。德威治北太平庄店的非药品类商品所占比例很高，药妆有薇姿、雅漾、德丽芙、优色林等若干品牌，其中薇姿的柜台面积在北京药店中是最大的；同仁堂的参茸保健品专柜也占据了一个不小的台面。“这样的柜台布局不是一朝一夕形成的，我们也经过了长期的摸索调整，主要基于附近是北京师范大学居民区和二炮医院，顾客的购买力比较强，有能力承担高级保健品的消费。”
事实上，德威治一直致力于门店的特色化经营。比如小营路店，药店内甚至出售手机配件和时尚生活用品。“这是我们的一处‘试验田’，目的是找出混搭经营的最佳方式。”王志军解释，小营路店附近有大学，配置时尚用品是为了吸引年轻的学生；而距离此店350米德威治的另一家门店，则是专业性很强的店面，药品为绝对主打，品种达到6000多种。“两家门店形成了互补关系，而我们还在调整：打算将小营路店的时尚用品种类再丰富一点。”换言之，一个专业到家，另一个就要将“混搭”进行到底。
“我们始终在不停地摸索，当然也经历过反复和坎坷。”王志军说，他们的天惠得门店，原本是一个综合型卖场，有1000多平方米，经营了鲜花、眼镜等，而现在面积已经缩小到200平方米。“当时的想法是做成‘大健康产业’，像美国的沃尔格林、CVS看齐，现在看来是太过于超前了，但是我们坚信方向没错，将来还会这样尝试。”
将每个单品纳入管理系统
集约化管理不仅体现在门店经营，也体现在药品管理上。王志军透露，他们正在做一个分析软件，将六七千个品种的药品都归类到软件中去，“比如这么多药品，可以先分成200个大类，每个大类下再细分成300个小类，然后再细分到单品，每个单品的数据都纳入软件中。这样，单品的销售、差价、利润、周转情况、断货率乃至在同类药品中的表现等，都会一目了然。”
“这是个极其麻烦的事情，工作量很大，还需要充足的耐心。”王志军说，其实很多药店都在做类似的统计，区别只是投入的时间和精力、精细的程度而已，“而我们不怕麻烦。因为这样做带来的好处是显而易见的：可以根据数据及时调整药品种类、每个单品的进货量，以及它们在货架上的位置。比如止咳药，其销售额在10月份达到高峰，经过一个半月之后，再一次达到峰值；而皮肤病用药则相反，每年的5~9月份是销售高峰期……我们就可以有意识地据此调整货架了。”
技能竞赛不做表面文章
现在，许多药店都组织了员工技能竞赛、知识培训，以提高员工的业务素质和工作热情，德威治也不例外。“我们每年都会组织员工精英大赛，比赛很规范，有专业知识考试、技能竞赛、抢答，等等。我们的特别之处在于：在比赛中获奖的员工，不仅可以得到奖品，还可以得到职位上的提升。比如某些竞赛中表现出色的员工，我们会将其调到培训岗位，担任讲师。这样，员工参与竞赛的热情很高，都会做充分的准备；即使不能获奖，工作能力也会有所提高。”王志军说。
每一家门店都“精耕细作”
傍晚，德威治位于北太平庄的门店内人流涌动，正对店门以及紧靠店面橱窗的最佳位置，是一长排的药妆柜台，不少女性顾客在此流连。“这是我们经营状况最好的一个店，平均每天的营业额都有十多万元，而它的面积只是中等大小。”王志军说，这里是上下班人流较多的地方，门口是公交车站，所以每天都有较大的客流量。德威治北太平庄店的非药品类商品所占比例很高，药妆有薇姿、雅漾、德丽芙、优色林等若干品牌，其中薇姿的柜台面积在北京药店中是最大的；同仁堂的参茸保健品专柜也占据了一个不小的台面。“这样的柜台布局不是一朝一夕形成的，我们也经过了长期的摸索调整，主要基于附近是北京师范大学居民区和二炮医院，顾客的购买力比较强，有能力承担高级保健品的消费。”
事实上，德威治一直致力于门店的特色化经营。比如小营路店，药店内甚至出售手机配件和时尚生活用品。“这是我们的一处‘试验田’，目的是找出混搭经营的最佳方式。”王志军解释，小营路店附近有大学，配置时尚用品是为了吸引年轻的学生；而距离此店350米德威治的另一家门店，则是专业性很强的店面，药品为绝对主打，品种达到6000多种。“两家门店形成了互补关系，而我们还在调整：打算将小营路店的时尚用品种类再丰富一点。”换言之，一个专业到家，另一个就要将“混搭”进行到底。
“我们始终在不停地摸索，当然也经历过反复和坎坷。”王志军说，他们的天惠得门店，原本是一个综合型卖场，有1000多平方米，经营了鲜花、眼镜等，而现在面积已经缩小到200平方米。“当时的想法是做成‘大健康产业’，像美国的沃尔格林、CVS看齐，现在看来是太过于超前了，但是我们坚信方向没错，将来还会这样尝试。”
将每个单品纳入管理系统
集约化管理不仅体现在门店经营，也体现在药品管理上。王志军透露，他们正在做一个分析软件，将六七千个品种的药品都归类到软件中去，“比如这么多药品，可以先分成200个大类，每个大类下再细分成300个小类，然后再细分到单品，每个单品的数据都纳入软件中。这样，单品的销售、差价、利润、周转情况、断货率乃至在同类药品中的表现等，都会一目了然。”
“这是个极其麻烦的事情，工作量很大，还需要充足的耐心。”王志军说，其实很多药店都在做类似的统计，区别只是投入的时间和精力、精细的程度而已，“而我们不怕麻烦。因为这样做带来的好处是显而易见的：可以根据数据及时调整药品种类、每个单品的进货量，以及它们在货架上的位置。比如止咳药，其销售额在10月份达到高峰，经过一个半月之后，再一次达到峰值；而皮肤病用药则相反，每年的5~9月份是销售高峰期……我们就可以有意识地据此调整货架了。”
技能竞赛不做表面文章
现在，许多药店都组织了员工技能竞赛、知识培训，以提高员工的业务素质和工作热情，德威治也不例外。“我们每年都会组织员工精英大赛，比赛很规范，有专业知识考试、技能竞赛、抢答，等等。我们的特别之处在于：在比赛中获奖的员工，不仅可以得到奖品，还可以得到职位上的提升。比如某些竞赛中表现出色的员工，我们会将其调到培训岗位，担任讲师。这样，员工参与竞赛的热情很高，都会做充分的准备；即使不能获奖，工作能力也会有所提高。”王志军说。
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